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腾讯COO的逆袭计划:重构制度、产品克制与用户驱动

杨安琪 2019年09月23日

任宇昕总是临危受命,是那个“解决问题的人?#34180;?#20182;如何带领腾讯平台和内容事业?#21644;?#25104;逆袭?

等待大人物出场前,腾讯滨海大厦25层一间会议?#19968;?#32858;了大约30人。这些人包括坐在圆?#20301;?#35758;桌旁的记者和一整排工作人员,腾讯人士在门口处低声私语。

毕竟腾讯公司COO(首席运营官)任宇昕是中国互联网最重要的人物之一,并且极少抛头露面。在今年的《财富》世界500强中,腾讯以全年472亿美元的收入排在第237位,其利润率高达25%——它是中国利润率最高的互联网公司。

44岁的任宇昕在腾讯最高决策层占据特殊地位。他管理着腾讯的?#32440;?#22902;牛游戏业务,这项业务长期稳?#37038;?#30028;第一,占据整个中国游戏市场50%以上市场份额,也为腾讯?#27605;?#19977;分之一收入来源。(详见2015年《财富》中文版报道:《游?#20998;?#29579;》

他在腾讯另一个角色更为重要——带领腾讯的某项业务从落后到领先。任宇昕总是临危受命,是那个“解决问题的人?#34180;?/p>

从过去的经验看来,任宇昕屡次完成过逆袭。2004年他?#37038;?#33150;讯游戏时该业务刚经历惨败,腾讯高层信心动摇。任宇昕用5年时间,带领腾讯游戏将其他游戏公司甩在身后,此后一直成为全球冠军。

2013年腾讯架构调整,任宇昕接管MIG(移动互联网事业群),当时腾讯安全、应用商店和浏览器等移动互联网业务均在市场中排名第二,任宇昕用3年时间实现对竞品的超越。

这种调整一年前再次出现。腾讯在去年的9月30日提出一项业务重组方案:重新划分业务职能和范围,腾讯内部称为“930调整?#34180;?#19982;之前两次不同,任宇昕主动承担了主管PCG(平台与内容事业群)的任务,根据调整:PCG部门主要产品包括腾讯新闻、腾讯视频、腾讯体育、QQ、浏览器、微视等。

从公司角度而言,连接与内容是腾讯最核心价值。如果说微信体现了腾讯的连接责任,而PCG则是内容价值的主要承担者。

这是一份充满挑战的工作。外界普遍认为,任宇昕这次最重要的任务是带领落后的短视频和信息流业务成为领?#26085;擼?#20294;这并非全部。

由于PCG部门人员来自前QQ、浏览器、腾讯新闻等多个部门,与前两次不同的是,任宇昕发现整合工作是最大挑战。

他表示:腾讯游戏的工作重点是完成从0到1。即?#32422;?#22312;一线业务扎很深,很多项目亲力亲为。彼时很多发展是经历自然演进的过程,刚开始每个项目都?#32422;?#30447;?#32422;?#36127;责,逐渐项目数量增多,考?#20146;约?#19968;个人无法完成,从而建立一套研发、运营、市场各?#26041;?#22312;一起协同工作的流程,靠这个流程工作完整自然增长。

而他到管理MIG时发现,虽然很多业务处于第二名位置,但其?#24403;?#36136;问题不大,并非技术和人员问题,重要的是为团队重新设立目标。他告诉团队,第二不是腾讯的位置,第一完全能够做到,且是唯一目标。目标明确后,再重新回过头落实工作细节,厚积薄发完成逆袭。

PCG面临的问题则大不相同。整合之初的状况是,来?#22278;?#21516;团队人员工作方法不同、思维不同、工作习惯不一样,需要统一。同时,他看到很多同事的工作方法确实需要升级。“MIG和IEG没有这个过程,回到最基础的工作,把最底层、最扎实的工作做好。”在此基础上寻求战略整合以求新的突破。

在PCG中,短视频和信息流业务备受关注。“互联网女皇”玛丽·米克尔发布的2019年度《互联网趋势报告》中提到:从2017年4月到2019年4月,中国短视频APP日均使用时长从不到1亿小时增长到了6亿。

?#20048;?50亿美元的?#32440;?#36339;动在张一鸣的带领下,用抖音和今日头条向腾讯发出挑战。

从本质上来?#25285;?#36825;是一场关于用户时间的争夺战。内容消费非此即彼,如果用户花在短视频上时间增加,势必侵略腾讯内容生态。有一份统计称,截止到今年6月,抖音、快手的日活分别突破3.2亿和2亿。

从另一维度来讲,这也是一场关于年轻用户的角逐。抖音目前用户年龄构成35岁以下人群占?#20219;?0%,日均使用时长超过了40分钟,短视频正是伴随这部分最具消费能力的人成长。任宇昕深知这些。“从战略角度而言,短视频消费趋势必须把握。”

想要成为引领者,竞争在所难免。为此任宇昕制定了周密的计划。

这种计划从制度设计开始。PCG在成立之初就设计了一套“合伙人制度?#20445;?#36825;种制度目的在于使那些功成名就的腾讯高管重?#38706;?#20301;?#32422;海?#24182;且重新设计?#35745;?#20307;系。

“目标制定时,过去?#32422;?#21482;负责?#32422;?#30340;一部分,现在合伙人团队共同承担PCG目标,每个人定的目标都会遭遇其他人的挑战。”

在任宇昕的思考中,腾讯VP级别高管无论从荣誉或财务上,都已有成就。这时,唯有使命感和价值观能够召唤这些人重新出发。

他与PCG团队中的高级管理者达成共识?#21512;?#27604;过去只有QQ,公司平台现在在社交领域中的优势更强。现在是历史中最好的机会,腾讯比任何公司都有责任和机会对用户传递更丰富的精神世界内容。“听起来有点虚,但这是我内心非常深切的感受。”

制度设计完成后,产品则是下一步。2015年《财富》(中文版)在采访任宇昕时,他说?#32422;合不?#20914;在一线,从产品角度出发解决问题。不过,现在任宇昕强调?#32422;憾杂?#20135;品“克制?#34180;?/p>

他的产品逻辑是,如果?#32422;核?#24847;发表对产品的看法,具体执行人员势必重视,并且按照?#32422;?#30340;思?#20998;?#34892;。但这?#23548;?#19978;剥夺了产品经理的思考过程,他认为只有从思想上达成共识、真正用?#32422;?#36923;辑思考的一线人员才具备竞争力,而非惟命是从之士。

无论制度亦或产品,任宇昕认为,PCG的奇点在于“用户驱动”而非外界简单理解的“竞争驱动?#34180;?/p>

当一家公司用竞争思维思考时,就会陷入无尽的追赶中,这并不是任宇昕想要达到的效果。

他解释,如果整个公司的文化是竞争驱动,导致工作方法就是,派很多人不停地研究市场上?#24515;?#20123;成功的产品、谁获得哪些成果、这些成功的产品?#24418;?#23041;胁,是否有机会快速跟进?诸如此类问题。

而一味按照这种方法做事,企业则不会考?#20146;约?#38656;要,更不会发现成功背后的逻辑,永远只是跟随者。

前两次逆袭任宇昕分别用时5年和3年,现在PCG整合刚刚1年,重构制度、克制产品、用户驱动而非竞争驱动,任宇昕治下的PCG逆袭?#38382;?#19978;演?

以下是任宇昕接受采访原文,有删减。

谈重构制度

任宇昕:PCG成立一开始就建立了高管合伙人制度,这是公司过去没有过的制度。PCG除了我以外,还有8位VP(副总裁)来?#26434;?#19981;同BG(业务单元)。最大的挑战是统一来?#22278;?#21516;BG的干部和人员的方法论和思维,提升他们的工作效率。

过去,公司对每位VP的要求是把?#32422;?#36127;责的业务做到最好,公司对每位VP的评价也是基于此。

在新的BG成立时是非常好的契机,可以改变每位VP对?#32422;?#24037;作职责和定位的想法。成立高管合伙人制度后,新的的职责和定位变成:不是每个人负责?#32422;?#30340;业务,而是管理团队负责整体业务。相应的考核、激励也进行了调整,大家共同承担PCG的责任,做的好共享利益,做不好共同承担责任。

考核和评价过去传统做法是上级对下级,成立合伙人协商制度后,不是我来评价VP,而是互评。

合伙人是平等的。日常工作和交流过程中,每个人都可以观察别人的工作好不好,可以提出意见和建议,相互评价。

目标制定时,管理人员过去?#32422;?#21482;负责?#32422;?#30340;部分,现在合伙人团队则是共同承担PCG目标,每个人定的目标会遭遇其他人挑战。如果目标定的不合理、定的不好会影响整个BG的业绩。大家把这个事情当成?#32422;?#30340;事情,如果做不好、目标定不对,会互相挑战。

做了这个事情以后,明显的变化是会议上讨论的很厉害。之前公司VP?#24378;?#20250;都是比较委婉、克制,很长时间在公司都不常看到VP以上的高管在会议上激烈争论。虽然争论激烈,但我们是利益共同体,共同面对挑战、共同制定目标的氛围已经形成,这是我看到的变化。

一方面是?#32422;?#30340;优?#24179;?#34892;巩固,另一方面思维上、方法论上进行了统一。

谈产品克制

任宇昕:我?#32422;?#24456;?#19981;?#20135;品,但是非常克制,不把我的想法告诉给团?#21360;?/p>

因为我观察到大公司体系中,领导随便说的一句话都有可能在下面激发很大反应。具体到PCG就是,很容?#33258;?#25104;因为Mark(任宇昕)讲了要怎么做,具体执行者不思考背后逻辑和原因是?#35009;矗?#20063;没有太多机会集中详细讨论产品,只是简单传递“Mark要做这个?#34180;?#36825;是非常不好的工作习惯,我需要非常克制,不要把我对产品的很多想法说出来。

但有的时候,?#19968;?#26159;会做一些传递,只是不会在一些特别细的地方。在产品方向上,会跟大家?#20302;ā?#27604;如,腾讯视频以前是长视频平台,半年以前我跟腾讯视频讨论时说觉得短视频是长期趋势,不应该定位为长视频平台,应该是综合性平台,短视频应该引入,短视频和长视频的结合可能会让产品产生新的可能性,这是产品定位发生变化。

例如QQ。我跟大家讨论时,不会讲QQ某个特性设置不合理、某个细节做?#35009;?#25913;进,而是讨论整个QQ架构层面的规划。在QQ上探索很多新功能时,可以用一种很灵活、开放的架构进行研发设计。

我希望很克制地影响大?#25671;?#22312;一些架构、方向上我希望跟团队进行更多探讨,这些探讨不是听你想做?#35009;矗?#32780;是交流背后的逻辑是?#35009;矗?#22312;这个过程中可以理解需求是否合理,定下来的目标是大家充分理解并愿意做的事情。

谈“用户驱动”而非“竞争驱动”

任宇昕:用户驱动和竞争驱动两者的区别是,开始做某个产品或业务时,思考初心是?#35009;矗?#20986;发点是?#35009;矗?#20004;者有很大不同,是战略?#36816;?#32771;。

如果整个公司的文化是竞争驱动,就会导致有很多人不停地研究市场上?#24515;?#20123;成功的产品,谁获得哪些成果,看这些成功的产品对?#32422;?#26377;没有威胁,?#32422;?#26377;没有机会快速跟进,一旦形成这种做事方式,自然而然不会考虑太多用户需求和自我需求,更不会成功,只能依靠别人才能成功。

而用户驱动不一样。用户驱动出发点是用户需求,开发者会研究这?#20013;?#27714;背后的原因是?#35009;矗?#35201;想背后的逻辑,再思考有没有机会也去提供产品满足这?#20013;?#27714;,提供产品的形态到底跟成功的产品、用户习惯保持兼容相似?还是提供不同的产品形态,能否用另外的方式满足用户?整套的思维逻辑是不一样的。

即使两个产品表面上看非常相似,但是出发点完全不一样。竞争驱动是因为用户习惯所以这样做,用户驱动则是即使知道用户习惯,但想了很多可能性,找了很多解决方案,选择了最佳解决方案。即使相似,两者背后的逻辑也不一样。(财富中文网)

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